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一次被严重低估的银行转型 官方回应旅美大熊猫瘦骨嶙峋

一、源起:2009年罕见的负增长三段式止水螺杆
二、评价:各方眼中的“二次转型”
三、复盘:压力测试与管理革命
四、启示:转型背后的方法论
2010年3月28日下午,南国之滨、改革开放的最前沿阵地深圳,一场中国IT领袖峰会正在进行,在一个对话环节,腾讯创始人、董事局主席兼CEO马化腾及百度创始人、董事长兼CEO李彦宏现场PK。在谈到云计算的话题时,李彦宏说:“云计算这个东西不客气一点讲它是新瓶装旧酒,没有新东西。从早先客户端与服务器的关系,到后来基于互联网的Web界面服务,再到云计算,本质上是一样的”。
马化腾则说:“计算能力、处理能力甚至逻辑组件都能够像水和电一样使用,的确是有想象空间的,但可能过几百年、一千年后,到阿凡达那时确实有可能,现在还为时过早”。
另一位大佬虽然没有在对话环节出现,但他也发表了关于云计算的看法——“云计算不是我们想做,而是因为我们必须要做,客户需要,市场需要,如果我们不做,将来会死掉,这是我们的出发点”。说话的是阿里巴巴的创始人马云
这就是著名的“云计算之辩”。
当我们在今天这样一个“一切皆上云”的时代,重新复盘云计算的发展历程,战略眼光、格局视野高下立现。虽然商业世界只看准方向、做对的事情不会必然导致成功,但在行业发展的若干关键时刻,前瞻而果敢的战略布局,无疑是成功的起点和前提。
一个企业,最佳的转型时机是“十年前”。互联网产业如此,银行业亦如此。
一次被低估的转型
当2010年互联网的大佬们站在产业发展分叉口,激辩云计算的未来时,中国的银行业也发生了一次重要的战略选择。
很长一段时间以来,招商银行一直是中国银行业的标杆之一,其经营业绩、资产质量、战略特色领跑市场,成为资本市场的明星和“最佳银行”的模版。尤其是近年来轻型银行和金融科技创新渐入佳境,驶入发展的快车道。
招行从1987年创立至今已近34年,三十余年间最为人称道的是三次战略转型历程,其中始于2004年的第一次转型奠定了零售银行战略的先发优势。始于2013年的第三次转型距今最近,其轻型银行和金融科技的战略主张和实践引领行业风潮。相对而言,始于2010年的第二次转型,持续时间最短、名声最不响亮。
但当我们拉长时间的视线,回看招行历时17年的三次转型历程,从行业的视角复盘、对比、总结,发现第二次转型是“一次被低估的转型”,其价值有待重新审视。
2009年罕见的负增长
2009年,招行出现了史上罕见的业绩负增长——净利润同比下降13.38%(上半年业绩下滑更严重,净利润下降37.62%),2010年2月,时任行长马蔚华在全国分行行长会议上做二次转型动员(实际构想和布局在2009年中已经开始),转型正式开启。
很显然,“负增长”是转型最大的动力来源,但它只是一种静态的结果,是压力的某种数字化呈现,真正的压力来自宏观冲击、市场竞争和经营模式的“三重打击”。
1、宏观的冲击:经济增长模式切换带来的不适应
08年次贷危机后,全球经济进入再平衡阶段,总需求下降,国内经济增长转向投资和消费驱动,利率市场化、金融脱媒态势日益凸显,宏观系统的模式切换造成了招行经营管理一定程度的“紊乱”。马蔚华将这一年定性为:“2009年,是新世纪以来我国经济发展最为困难的一年,也是我行自成立以来压力最大的一年”。这种紊乱并不是招行独有的,而是整个行业的共性问题,但对于刚刚经历一次转型的辉煌,08年甚至站上全球最佳收益率银行位置的招行,反差感是最强烈的。
2、竞争的颓势:曾经的优势日渐消退
在2009年,除招行外的其他上市银行净利润同比均保持正增长,其中平安银行(原深发展)增速为719%,中行、华夏增幅分别为31.2%、22.5%,工行、建行、兴业等增幅均超过10%。
而利润背后的其他一系列经营指标均呈现出不同程度的恶化趋势:ROA低于行业平均水平0.09个百分点,ROE低于工行、建行、民生、浦发、兴业和深发展,人均利润、网均利润低于浦发、民生、中信、兴业,成本收入比高于平均水平8.77个百分点。
显然,第一次转型打造的先发优势,随着时间的流逝几乎消失殆尽。
3、模式的缺陷:脆弱的资产负债表与盈利模式
表面上看,2008年后央行开启降息通道是诱发招行业绩下滑的重要原因,因为它极大削弱了招行零售银行转型以来建立的负债优势。但,深层次的原因显然与盈利模式有关。
“一次转型”实施五年并没有使招行根本转变传统的银行盈利模式,也没有改变行业普遍的,依靠传统信贷的资产结构、依靠利差的收入结构和依靠大企业的客户结构。虽然一次转型提升了零售业务的竞争力,建立了资金端的优势,但招行依然是一家对存贷款高度依赖的传统银行,特别是资产端的组织能力、风险定价水平存在明显的短板。
我们从一组数据可以看出,“一个创新的招行”和“一个传统的招行”是如何魔幻的融为一体的。
在2001-2010年十年间,招行的资产规模增长主要依靠信贷投放。自营贷款总额从不足1100亿元增长到超过1.3万亿,增长了11.3倍。信贷资产年均增速达28.9%,高于主要商业银行平均增速12个百分点,信贷驱动的特征十分明显。在这十年间,利息收入在招行收入结构中的占比平均为87%,对利差的变动高度敏感。信贷驱动的背后是加权风险资产(RWA)比例居高不下,RWA增速长期维持在30%以上,这使得资本消耗过快,资本内生循环无法建立。与此同时,十年间招行营业费用年复合增长率达到26%,高于行业平均水平12个百分点,成本收入比平均为38.7%,同样显著高于行业平均水平。零售战略背后的“成本之殇”正在拖累盈利的增长。
09年的负增长带给招行巨大的压力。据说当时招行内部的研究部门,将招行与国内商业银行特别是股份制商业银行进行了比较分析,得出的结论是:按照2006年以来的复合增速,未来3-4年内中信、浦发、民生、兴业等主要竞争对手将在盈利能力、市场拓展、经营效能、中间业务占比等方面全面超越招行。
转型势在必行。
各方眼中的“二次转型”
按照一般的说法,招行的二次转型始于2010年2月的全行工作会议,止于2013年马蔚华离职。
“二次转型”的初心是:“彻底颠覆过去那种高资本消耗、高成本投入、靠低定价降低风险、低效益效能的外延粗放式经营模式,实现内涵集约化经营,实现经营效益最大化,保证盈利的持续稳定增长”。为此,马蔚华开出了五项任务清单:一是降低资本消耗;二是提高贷款定价;三是控制财务成本;四是增加价值客户;五是确保风险可控。
然而,四年转型之后,内外部给予的评价都不算太高。
从内部看,“二次转型”被视为是对“一次转型”的重要补充和提升,跟4年前的招行比,五项任务清单对应的指标均有不同程度的改善。比如:贷款定价和成本控制能力有明显提升,到2013年时,招行的贷款定价水平与行业之间的差距逐渐控制在10BP左右,成本收入比则持续下降至34.4%,较2009年下降10.5个百分点。ROA、ROE、人均和网均利润、高价值客户占比等均持续提升。最重要的是,在没有外源融资的情况下,招行的核心资本充足率,从09年末的6.63%提升至13年末的9.14%。
然而,这些纵向的改进被横向对比所抵消,部分指标优势明显缩小,甚至落后同业。特别是转型四年间净利润增速低于股份制银行均值8.44个百分点,这种差距的缩小,带来了“优越感的消失”,也进一步让招行人自己对“二次转型”的态度更加微妙和趋向负面。
外部市场更看重横向的对比,也因此对“二次转型”不乏质疑之声。有市场观点认为,招行的“二次转型”并没有像“一次转型”那样创造出足够的红利,相较于“一次转型”,“二次转型”重点不明、效果平平——招行“二次转型”的成效和那些没有转型的银行差不多,并无突出之处。而资本市场认为曾经中国最优秀的银行,已成为“没落的贵族”,日趋暮气、官僚,进取和创新精神严重下滑,错失大同业、大资管的机会。从股价看,2010-2013年期间招行股价表现弱于行业水平,尤其与民生和兴业相比,零售银行的估值溢价也在明显缩窄,光环不再。
“不及预期”是这次转型的共识,而主导者马蔚华在2013年5月的离职,也为这种不达预期增加了一丝悲情的成分。
压力测试与管理革命
如果仅以“业绩论英雄”,二次转型低于预期是不争的事实。但当我们十年后再复盘,将它放在一个长周期的视角观察时,发现它带来了几个意外的“成果”。
1、第一个成果是管理的进阶
招行的“二次转型”是中国商业银行史上少有的以管理为主、经营为辅的战略转型方案。
马蔚华在内部曾说:“相比于国际先进银行,国内银行最大的差距不在于产品、服务,而在于管理。对于招行而言,二次转型的实质是管理的变革。如果不能够提升管理,二次转型就不可能取得成功。管理要有成效,必须做到精细化,我们要以实施新资本协议为契机,大力推动管理精细化水平的提升。”
从行业的角度看,几十年来,各家银行推出了形式多样的转型方案并在实践中加以探索,但大多以“某类业务大发展”为主线,较少聚焦管理。以曾经的股份制银行明星之一的民生银行为例,在与招行二次转型同步的2009年底,民生银行启动了“二次腾飞”计划,提出“两个银行、三个定位、两翼突破、四个原则”的整体转型方案,尽管包含了体制机制等诸多改革举措,但主线仍然是三个定位相关的业务发展——民营企业金融、小微金融与零售财富管理。
在中国的银行业,“重业务,轻管理”有非常悠久的历史和现实的“合理性”:从可行性的角度,管理层面的改革,难度远高于业务层面的改革。做一个不恰当的类比,如果业务是“经济”,管理就是“政治”,经济改革常有,政治改革少之又少,原因无它,难度太大,成功的概率太低;从必要性的角度,业务层面的突破,容易在短期内集中投入资源实现,这已经被很多银行在零售、同业、小微等业务领域所证实,相反,管理变革涉及利益、涉及人性、涉及公司治理的博弈,需要极大的魄力和决心,通常也需要漫长的时间;从现实性的角度,大多数银行的管理层,任职周期较短,业绩增长的诉求远大于创新求变,谈业务总是让人觉得更务实,更干货,谈管理容易被诟病为“务虚”,做一个“精致的银行家”更符合“中国智慧”。
因此,商业银行的管理变革注定是一条“少有人走的路”。
但招行的“二次转型”勇敢的触及了银行经营管理的深水区:资本管理、风险管理、成本管理。直面一系列拷问:如何切实改变传统的以规模导向为主的绩效考核体系,真正构建以经济利润为核心、适应内涵集约型发展要求的业绩评价体系?如何全面准确计量贷款风险,通过合理定价覆盖可能的风险损失?如何在兼顾效率与效益的条件下,合理设置贷款定价的管理机制与流程?如何在全面预算管理的基础上,建立和完善以经济资本为核心的资本管理体系?……等等。
事实上,在十年后的今天,依然有很多银行无法准确计量和管理资本回报,收益核算无法精确到客户、产品和机构维度,也不具备精准的风险定价能力,内部定价对业务无法提供前瞻的指导,成本管理更是流于形式。
以资本管理为例,因为招行对资本管理的重视和积累,使得招行成为国内最早开展高级法的试点银行之一。由于高级法对银行内部的长期数据积累、模型建设、制度流程要求较高,很难在短期内“突击”达到。但一旦具备这种能力,就会对风险更加敏锐、对资本的计量更加精准、资本的使用效率更高。
在全新的第三版巴塞尔协议即将实施的当下,资本管理的能力和水准,将成为商业银行非常重要的核心竞争力之一。以此为例,回头看,“二次转型”似乎帮助招行在管理水平上建立了优势。
2、第二个成果是抑制了扩张的冲动
当战略的重点偏向管理时,业务端的压力就会适度缓解。
“二次转型”的四年间,招行总资产复合增速为21.35%,显著低于“一次转型”时期,也大幅低于同期股份制银行均值。为了提高资本使用效率,招行主动控制信贷增速,确保加权风险资产增速控制在相对较低的区间。“降速”让招行付出了一定的机会成本——错过了“四万亿”之后的投资热潮(并不是没有参与,而是参与的程度相对竞争者更轻一些),但也为2013-2016年的资产质量率先反转埋下了伏笔。
2008年次贷危机后,美联储前主席格林斯潘曾说过,“什么都可以快,唯独金融不可以”。对银行而言,扩张的冲动是永恒的,尤其是在中国经济始终保有一定增速的大环境下,金融服务的需求始终旺盛。然而,银行人心里也很清楚,收益是暂时的,风险是滞后的,没有永远的“上涨”,周期总会到来。但抑制扩张的冲动,仅靠思想教育是远远不够的,制度才能约束“心中的魔鬼”。招行“二次转型”的举措中,在资本、定价、客户、成本等多方面建立了一套“约束集”,强硬的遏制了市场一线的扩张冲动,主动或被动的守住了“稳健经营”的行业经营法则,为可持续发展打下了基础。
3、第三个成果是积累了应对危机的经验
没有真正的危机,就没有真正的转型。
仅“超出行业平均的利润负增长”这一件事情,到目前为止很多银行就不曾经历过。招行特殊的资产负债结构遭遇货币政策的调整,长期快速发展后积累的效率问题,内外部满意度的降低,竞争优势的反转,估值水平的下行等等挑战,某种程度上类似于2020年疫情冲击下的中国银行业(二次转型处于次贷危机时刻)。尽管在驱动因素、表现形式、传导链条上不一样,但应对降息周期、宽松刺激、需求变化、供给侧结构性改革等带来的挑战,在“危机化解”上有某种内在一致性。对资本回报、价值创造、成本节约、服务品质等等的呼应,十余年后“似曾相识”。过去转型积累的经验,能够帮助到招行应对各种挑战,甚至是未来更大的危机。
因此,某种意义上,“二次转型”更像是一场应对危机的压力测试。
三次转型背后的方法论
招行三次转型(2004-至今)穿越了中国银行业发展的若干“小周期”——技术性破产后的恢复期、黄金十年、金融科技下半场。业务发展经历了各种浪潮和波动——从表内信贷到表外大资管,从金融到科技,从金融创新到金融严监管等等。尽管迄今为止,中国银行业还没有经历过完整的金融周期(真正的危机),但在上述这些起起伏伏中,以招行为代表的转型先锋们,已经积累了很多“在中国如何经营好一家银行”的经验和方法论。
1、银行业的“中国式战略”
很长时间以来,中国的银行业缺乏战略生存的土壤。主要有两个原因:
一是以国有资本为主的商业银行体系,带有较明显的“财政”属性。行政和监管部门对银行经营行为有较多的管制,比如MPA宏观审慎管理机制、价格自律机制、特定时期对特定业务的特殊监管——类似制造业、普惠、房地产等窗口指导,还有减费让利、地方行政主导的债委会等等,这些有形的调节让银行出现了“既要、还要、又要、更要”的经营困境。
当然,商业银行天然就是特许经营并享受最后贷款人支持,所以必须也理应承担社会责任并接受严格的监管。但这样做的后果之一就是需要牺牲完全的商业性。这种“牺牲”弱化了“完全基于市场化历史沉淀下来的战略经验”的适用性和必要性。
二是银行业本身自带同质化属性。在这个行业里“最佳实践”传播速度异常迅速(比如产品、模式、流程的创新),比较典型的就是2012-2013年期间的同业业务创新,每当市场上出现一个新模式,两三周之内,就会快速登上各家银行同业部门的产品手册。这背后可能有这样一些技术上的原因:(1)银行产品形态外在表现形式是一串数字、一纸文档,载体易于传播,容易复制;(2)银行产品没有知识产权的制度保障,排他性差;(3)人随业务走、网络传播渠道、第三方咨询机构经验、案例的推广加速了最佳实践传播的速度;(4)牌照特许经营下的统一规则要求,某种程度上也加剧了同质化。
“有形的手”和“天然同质化”两大因素降低了战略在银行业的威力,这和高度市场化的行业形成了较大反差。但这并不意味着“战略的消失”。在有限的空间内,战略几乎是银行差异化的主要来源。前提是对行业的洞察,因为战略本质上仍是解决“在什么山上唱什么歌,在能打胜仗的地方打胜仗”的问题。
中国银行业的特点之一是“稳定”——一种在《战略的本质》中所描绘的“经典型战略环境”:行业结构稳定(国有行、股份制、城商行等竞争梯队)、行业竞争基础稳定(规模、资本等)、行业发展前景可以预测(与经济周期高度趋同)、行业可塑性低(单一银行没有定价权、也没有赢家通吃的现象)。
也就是说,中国的商业银行事实上面临的是一个稳定的、相对可预测的行业,在这个行业里,竞争优势源于巨大的规模、差异性(或是在细分市场中实现规模化)、强大的内在能力(独特的组织能力)。
因此,这个行业最佳的战略方法论应该是:在稳定的环境中,在擅长的领域内做到最好,可以为银行源源不断地提供竞争优势。循序渐进的改变不会带来什么损失,因为环境是可预测的,发展是循序渐进的,没有大的颠覆变化。银行经营管理上持续的点滴进步可以汇聚成显著、稳定的竞争优势。
2、适配与平衡的现实意义
现代商业银行是一个在复杂多变的市场中,在“安全性、流动性、盈利性”三性冲突中,艰难求解的复杂函数,而求一个最佳的函数解,最重要的是“适配”和“均衡”,可持续的竞争优势建立在战略要素之间的相互支撑和良性互动,定位、策略、盈利模式、运营、管理等的匹配,尤其重要的是经营(生产力)和管理(生产关系)的适配。
招行一次转型解决了经营端的问题,向零售业务、中间业务和中小企业业务转型,而二次转型解决了管理与经营不匹配的问题,第三次转型则先后以服务、金融科技创新等方式,深化经营(一体两翼)与管理(轻型银行)的再平衡,始终保持战略的稳定性。
而反观市场上那些不太成功的银行,大多数是因为“不适配”或“不平衡”,在管理能力不足时,推进零售、投行、资管、同业等转型。或者一味追求业务的增长,忽视生产关系的建设。
3、管理的钟摆
任何企业转型都是在回答两个问题:一是在这个行业做生意,业绩驱动的主要因子是什么?二是这些驱动能力如何建立?
拆分近十年来银行业利润增速与驱动因素,规模仍然是最主要的驱动因子,但占比呈逐渐下滑趋势。息差、非息收入、成本管理的驱动力在增强。这种变化早在2012-2013年时就已经有所体现。反映行业盈利能力的ROE和ROA指标在2013年达到近二十年来的顶峰,之后一路下滑,中国银行业在2013年后的增长背后是效率的滑坡。
在“规模驱动”的时代,资本、成本的投入是制胜法宝。但这种增长正是招行“二次转型”想要解决的“外延粗放式增长”,在过去十几年中,借助于中国经济快速发展、牌照垄断和利率管制的红利,银行很容易一飞冲天,“年年难过年年都还过得去”。事实上,对于很多银行来说“你的增长不是因为你有多优秀,多努力,而是因为整个行业都在增长”。那些在经济下行阶段,暴露出经营缺陷的银行,他们所遭遇的危机本质上就是商业银行生产关系的回撤。
要追求高效率和高质量的增长,就需要管理的变革与提升。
如果我们将今天定义为“数字银行时代”,那么过去的几十年,就是“非数字银行时代”。虽然表面上商业模式(信用中介、资金中介、信息中介……)、盈利模式(净利润=净利息收入+非利息净收入-营运成本-风险成本-资本成本)、资产负债表(资产端由贷款、投资组成,负债端由存款、同业存款组成)变化不大。但,内在的经营逻辑已经发生巨变,而这种巨变就是管理变革的强烈诉求。
以资产质量为例,当前资产质量在不同商业银行之间整体的差异性、同一商业银行不同区域之间的差异性,同一区域业务不同商业银行分行之间的差异性,从某种程度上说,是管理的差异性造成的。
粗放式的经济增长模式及其金融增长模式已经终结,内涵式集约式的增长模式已经到来。因此,精细化管理将不再是空洞的口号,而是行动的指南。中国的银行业毫无疑问已经进入了管理制胜的时代,通过精细化管理来寻求突围是必然选择。
4、十字路口
在新冠疫情冲击下,经济金融的发展轨迹正在经历意外的“漂移”。从银行业发展的机遇和挑战角度,全球给出的“解决方案”都是货币政策、财政政策的刺激与放松,经济增长的动能和希望再次加诸于信贷,这与10年前有某种相似性,各家银行都面临一次“选择”。
从转型的角度看,中国的银行业在短期内将重复“4万亿”之后的发展历程。但这种以表内信贷驱动规模和利润增长的模式,某种程度上是战略的复古和回潮,随着信贷投放的增长,银行将重回信贷驱动、融资驱动、利差驱动、成本驱动的“旧时代”。短期的业绩增长可以预见,但它注定会掩盖某些缺陷、不足,降低彻底转型的压力和紧迫感。
此外,今天的中国银行业正在经历一些“逆周期”现象——经济下行与行业收入增长的不同步。同时,中国商业银行的规模和市值在全球表现“一枝独秀”,但我们应该保持清醒:一是大并不是强,马蔚华对国内外银行的差距之问,言犹在耳。二是不宜将现代化商业银行的全面转型简化为技术上的“坚船利炮”,只看到百年老店在业务层面的衰落和低迷,看不到背后的组织能力和精细化管理体系的价值。
主导招行第三次转型的田惠宇在接受《财新周刊》专访时,曾说:“二次转型某种意义上是一次没有终点的转型,我认为这是招行给自己提出的终极目标,也是商业银行都希望实现的目标”。
“没有终点的转型”不只是招行的心声,也是整个中国银行业共同的使命,因为我们很清楚,我们距离真正的现代化商业银行还有很长的路要走。

原创文章,作者:浩宇科技,如若转载,请注明出处:https://www.86376.net/gedi/25200.html

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